Les défaillances du management des communes

La gestion des communes souffre de plusieurs maux dont les plus graves ont trait aux insuffisantes capacités d’absorption des ressources qui leur sont dévolues. Ces handicaps ont pour cause l’absence de planification stratégique, les déficiences dans la programmation des investissements et la capacité technique de maîtrise d’ouvrage (l’établissement de marchés de travaux, de contrats de délégation de service, etc.).

En effet, la capacité de maîtrise d’ouvrage des collectivités locales (CL) en termes d’efficacité (coûts, délais, qualité) est très inégale d’une commune à l’autre dans les divers modes d’exécution des travaux communaux. Les méthodes de planification et les critères de sélection des investissements ne sont pas bien maîtrisés ; il en est de même du  mode de financement des investissements, de leur programmation et de l’évaluation de la pertinence (coût et délais, degré de priorité) des investissements réalisés. Le système de gestion et procédures internes dénote de certaines faiblesses que ce soit dans  la gestion financière et budgétaire (élaboration, approbation, exécution et suivi; informatisation) ; le contrôle interne/externe, l’efficacité de la passation des marchés, l’impact de la tutelle, le système d’informations de la collectivité locale (reporting, statistiques, etc.), les procédures internes de gestion des CL (champs d’application, adéquation, et efficacité). Par ailleurs, sans un cadre stratégique, la  préparation d’un programme pluriannuel d’investissement est fortement handicapée et se limite à refléter des demandes ponctuelles des élus, de l’autorité locale ou de groupes de pression locaux.

En plus, la programmation ne s’intéresse qu’à l’excédent dégagé à la fin du cycle budgétaire pour l’affecter à la dépense urgente ou à la tranche d’un projet en cours d’exécution et se limite à l’exercice budgétaire prochain. Autrement dit, il s’agit d’une programmation traditionnelle de l’excédent prévisionnelle des recettes. L’Etat a tenté de résoudre ce problème au moyen de budgets programmes, fixant des objectifs chiffrés dans un cadre pluriannuel. Chaque année, théoriquement, les budgets locaux doivent dégager les moyens nécessaires qui relèvent de leur compétence pour atteindre les choix définis par les Plans de développement communaux (PDC) et chiffrés par le budget de programme. Des techniques comme celle des autorisations de programme permettent de moduler les dépenses de manière plus souple. Mais la mise en œuvre de la relation plan/budget rencontre quelques difficultés et nécessite une simplification des méthodes d’articulation du plan et du budget.

Sur un autre registre, l’organisation des services et la gestion des ressources humaines souffrent de déficiences. Les organigrammes et les attributions de chaque service ne sont pas toujours clarifiés ; le personnel affecté (cadres et agents) manque de qualification  et le profil de chaque agent au poste occupé n’est pas toujours en adéquation. Il n’existe pas d’évaluation du système de formation du personnel des CL, que ce soit en termes de qualité, d’adéquation par rapport à la demande, de coût et de type d’utilisation par les communes. Plusieurs défis doivent être relevés dans ce domaine notamment : la qualification des ressources humaines communales ; la révision de l’organisation interne (organigrammes) et du système de gestion des collectivités locales ; l’amélioration de la gestion des services publics du ressort des collectivités locales ; l’établissement d’une plus grande synergie entre les services déconcentrés de l’Etat, les collectivités locales et les autres acteurs locaux du développement (secteur privé, associations de la société civile).

Les difficultés de l’absorption efficiente des ressources sont autant l’effet du bas niveau de capacité des élus et des administrateurs locaux, que du manque d’un investissement suffisant de la part des autorités de tutelle dans l’introduction d’un système améliorée de planification locale. Il va sans dire qu’une planification locale efficiente, transparente et participative, n’émergera pas spontanément de la dévolution des responsabilités et ressources aux collectivités locales. Son succès dépend, dans une large mesure, d’une capacité centrale et déconcentrée d’appui et supervision.

La rapidité avec laquelle le contexte des politiques publiques se transforme nécessite la mise en place d’une capacité stratégique au sein de l’administration locale, et confère une extrême importance à la cohérence de l’action des services extérieurs. En même temps, les réformes de la gestion du secteur public requièrent une relation différente entre le centre et les structures opérationnelles, c’est-à-dire une relation fondée sur la consultation et la coordination.