Affaires
La Sonarges sort enfin de ses difficultés financières
Un budget de 52,8 MDH en cours de négociation permettra d’assainir la situation de la société. 48% des créances ont été recouvrées, le reste devra l’être cette année. Une étude destinée à élaborer une stratégie 2017-2026 est lancée.
La Société nationale de réalisation et de gestion des stades (Sonarges) tourne la page de quatre années de crise financière et s’apprête à renouer avec la rentabilité. En effet, le plan de redressement entamé fin 2015 commence à donner des résultats. Mis en place par Lahcen Sekkouri, ministre de la jeunesse et des sports, ce plan s’est traduit par plusieurs actions qui ont sauvé la société de la faillite. Pour assurer sa mise en œuvre efficace, un nouveau président du directoire a été nommé en juin 2016. Il s’agit de Abdelkader Roboa, ancien directeur régional de l’Agence nationale des ports (ANP). Ce dernier a réussi, avec l’appui du conseil de surveillance, à réaliser un énorme travail qui vise à relancer l’activité de la société. «Durant le deuxième semestre de 2016, le conseil de surveillance,le comité d’audit et d’évaluation se sont réunis plus de six fois et ont acté plusieurs décisions pour assurer la continuité d’exploitation», explique le président. D’abord, le budget 2016 a été validé, alors que la société n’en avait plus depuis 2012. Ainsi, elle a pu obtenir 10 MDH comme contribution de l’Etat pour honorer une partie de ses dettes mais aussi une ligne budgétaire de 35MDH pour apurer la situation de la Sonarges en 2017. «Suite à un diagnostic stratégique, la société a préparé son projet de budget 2017-2021 qui est en cours de négociation avec la tutelle financière. Ce dernier prévoit un budget de fonctionement de 52,8MDH en 2017 et un Plan d’investissement de 72MDH sur 5 ans», poursuit M.Roboa. L’entreprise envisage également de recouvrer toutes ses créances. 48%, soit 10 MDH, ont été recupérés durant les six derniers mois de 2016. Le reste devrait l’être au courant de l’année. Les créanciers ne sont autres que les clubs de football et les fédérations.
Outre la régulation de la situation financière de l’entreprise, une certification des comptes pour les exercices allant de 2012 à 2015 a également été faite. Le conseil de surveillance a aussi renforcé son rôle dans le pilotage de l’activité de l’entreprise par la création de deux comités, le comité d’audit et le comité stratégique. Entre-temps, l’activité de gestion et d’exploitation des stades a été maintenue. Au courant de l’exercice écoulé, l’opérateur a pu réaliser un chiffre d’affaires de 17 MDH, dont 10,65 millions générés par les 84 matches organisés dans les trois stades (Tanger, Marrakech et Agadir), principalement celui de la ville ocre. Selon le président du directoire, ce montant est cependant insuffisant pour maintenir l’activité de la société et assurer son développement.
L’ancien business plan était trop ambitieux
La Sonarges a été créée en 2008. D’après une étude menée par le cabinet international de conseil stratégique Roland Berger pour la période 2010-2020, elle devait assurer son équilibre financier durant les cinq premières années grâce aux recettes générées par l’activité d’exploitation des trois stades, mais aussi grâce aux revenus relatifs aux centres sportifs de proximité. Durant ces cinq premières années, l’Etat devait également verser des subventions annuelles pour financer l’entretien des équipements lourds des stades. La société devait atteindre l’équilibre financier et se passer des aides de l’Etat à partir de 2015, suite au démarrage de l’exploitation du Grand stade de Casablanca. «Or, ce business plan a vite montré ses limites puisque, depuis sa création, la Sonarges souffre de difficultés financières», explique le président du directoire qui confirme que l’ancienne étude a surestimé les revenus de l’exploitation des trois stades. En parallèle, le cabinet a estimé le coût d’entretien à 5 MDH par an et par stade, alors que pour des infrastructures de cette taille les charges d’entretien s’élèvent à 14 MDH par an.
Dès lors, repenser le business model devient une nécessité. «Nous avons lancé une grande étude de repositionnement stratégique. C’est le cabinet Deloitte qui se chargera de sa réalisation», affirme M. Roboa. Cette étude qui nécessitera une enveloppe de 700 000 DH devrait porter sur deux missions. La première consiste en la réalisation d’un diagnostic stratégique. Autrement dit, le cabinet devrait réaliser une analyse détaillée de l’environnement externe et interne de l’entreprise. A cet effet, il doit livrer une analyse sur les facteurs qui peuvent impacter le secteur du football, mais aussi les attentes des différentes parties prenantes de la Sonarges. Toujours dans le cadre de cette première mission, un bilan d’étape de la stratégie actuelle devrait être établi, ainsi qu’un diagnostic financier.
En deuxième lieu, l’étude doit, à la lumière des premiers résultats, permettre d’identifier les options stratégiques possibles. L’option retenue doit servir comme fondement pour l’élaboration d’une stratégie 2017-2026. Le cabinet doit également établir une feuille de route et des mesures d’accompagnement pour la mise en place de la stratégie. Ces documents doivent préciser tous les moyens financiers et humains nécessaires à la mise en œuvre. Concrètement, cette nouvelle stratégie doit permettre à la société de pouvoir gérer les 17 grands stades du pays. Bien qu’elle ait eu des problèmes de rentabilité financière, elle a réussi à faire ses preuves sur le volet de la gestion des stades et de la logistique des manifestations sportifs.
[tabs][tab title = »Revue générale de l’organisation des matches de la Botola Pro« ]Suite aux débordements survenus en 2016, l’ensemble des stades abritant les matches de la Botola Pro ont fait l’objet d’un programme important de mise à niveau piloté par la FRMF. La Sonarges, quant à elle, a été sollicitée en vue d’étendre ses missions d’assistance logistique à l’organisation de tous les matches. Il s’agit concrètement de la généralisation du même modèle de gestion des accès, de la vidéosurveillance, de la sécurité et de la maîtrise de la billetterie et de la gestion de la maintenance des lots techniques à l’ensemble des stades.[/tab][/tabs]
