Les directions juridiques révolutionnées par le VTC
9 février 2018
Axel Jurgensen (18 articles)
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Les directions juridiques révolutionnées par le VTC

Comme le décrit Richard Susskind, à l’avenir le juriste pourra être, en fonction de ses compétences, «legal knowledge engineer, legal hybrid, legal project manager, legal data scientist, legal risk manager», etc. Tout un champ des possibilités qui s’ouvre aux directions juridiques, à condition de savoir appréhender dès maintenant la révolution VTC !

Axel Jurgensen
Associé et Responsable Afrique, Day One

Sous le double effet de l’accroissement des contraintes budgétaires et de la culture du résultat pour toutes les fonctions internes de l’entreprise, les directions juridiques sont de plus en plus incitées à démonter leur performance et à optimiser leur efficience en ayant recours à la digitalisation et à un meilleur partage des savoirs. Plus qu’un changement de paradigme, il s’agit ici d’une véritable révolution, que nous appelons la révolution «VTC» en ce qu’elle implique de totalement revoir la fonction juridique en entreprise à travers le prisme de la «Valeur», de la «Technologie» et du «Collaboratif».

La révolution par la Valeur

La révolution par la valeur implique en premier lieu de définir la proposition de valeur et la mission de la direction juridique, en lien avec la stratégie de l’entreprise, avec les besoins et attentes des clients internes, ainsi qu’avec les ressources humaines, savoirs et compétences disponibles au sein de la direction. Pour que l’opérationnel puisse être satisfait, il faut en effet avant tout qu’il comprenne le rôle et l’utilité du juridique, domaine dans lequel il est par essence un profane, ce qui peut l’amener à camper sur des «a priori» négatifs. Un changement de perception ne sera donc rendu possible qu’à travers la définition et la communication par la direction juridique d’une offre alignée sur la stratégie de l’entreprise, lisible et visible auprès des opérationnels et de la direction générale.
Une fois la mission et l’offre de la fonction juridique définies et communiquées, il conviendra de démontrer la performance du département, afin de tangibiliser la valeur ajoutée apportée. Cela passe notamment par l’identification et la mise en place d’indicateurs de performance de la direction juridique. Deux aspects doivent selon nous être pris en compte lors de leur mise en place. D’une part, pour être efficients, ces indicateurs ne doivent pas être trop nombreux, sous peine d’être trop chronophages, mal mesurés ou mal alignés avec la stratégie du département. D’autre part, pour être pertinent, tout indicateur doit permettre soit d’améliorer le pilotage de la direction juridique, soit de valoriser son activité auprès de la direction générale. Un KPI ne répondant à aucun de ces deux critères devra donc être écarté. Dès lors, en fonction de la stratégie de l’entreprise, de l’offre de la direction juridique et de ses problématiques managériales, un certain nombre de KPIs peuvent être retenus : niveau de risque, enjeu financier, volume de travail, gains liés à la politique contentieuse, délais de traitement, etc.

La révolution par la Technologie

Pour être correctement appréhendée, la révolution technologique doit être examinée sous trois angles par les directions juridiques. Premièrement, sous un angle global. Il s’agit ici d’identifier l’impact du digital en général sur les métiers de l’entreprise, notamment au sein de la chaîne de création de valeur (nouveaux business model, e-business…) et de penser ou repenser l’offre du département à cet aune.
Deuxièmement, elle doit être envisagée sous un angle juridique stricto-sensu. Il s’agit ici d’identifier les nouveaux domaines du Droit liés aux nouvelles technologiques -data privacy, droit des robots, droits des nouvelles technologies- et de définir les savoirs à développer, actions à entreprendre et recommandations stratégiques à émettre en lien avec ces nouvelles matières.
Troisièmement, elle doit être envisagée sous un angle plus utilitaire, en tant qu’outil permettant d’optimiser l’efficience de la direction juridique. A cet égard, il est à noter que la bonne démarche consiste à associer l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine et émotionnelle et non à les dissocier, en identifiant les tâches qui doivent être faites par la machine lorsqu’elle est plus efficace que l’homme et celles qui doivent être réalisées par l’homme lorsque son jugement, sa déontologie, son analyse et son expérience sont incontournables. Pour conduire un plan de transformation efficient, il s’agira donc d’abord de définir les besoins de la direction juridique dans tous les domaines de traitement pouvant être impactés par le digital. Et ensuite d’analyser l’existant, c’est-à-dire l’ensemble des outils disponibles tant au niveau de la direction juridique que plus généralement dans l’entreprise, pouvant répondre à ces besoins. Enfin, il s’agit de conduire, pour les besoins non couverts, le plan de transformation en lui-même dans cet esprit d’association de l’intelligence artificiel à l’intelligence humaine, et avec tous les outils de gestion de projet et de conduite du changement (plans d’action, mesures de suivi, diagrammes de Gantt, KPIs du projet, etc.)

La révolution par le Collaboratif

Optimiser le partage des savoirs et le collaboratif, c’est d’abord favoriser l’échange entre les juristes: leur permettre de travailler davantage en équipe afin de pouvoir profiter de l’expérience de chacun. La direction juridique peut impulser et accompagner ce changement en mettant en place soit des comités d’échanges de bonnes pratiques et de veille par secteur du droit, soit des groupes de travail transversaux au droit mais verticaux par rapport à un client, soit des communautés virtuelles.

C’est ensuite inciter les juristes à davantage partager avec leurs clients internes. Ils doivent ainsi sortir de leur bureau et échanger au quotidien avec leurs clients internes sur leurs métiers, principaux enjeux et préoccupations. La mise en place d’une planification des principales actions du département juridique en partant des besoins business du client, que nous appelons «business & legal planning», est un bon moyen d’atteindre cet objectif.

C’est enfin mieux interagir avec l’ensemble des parties prenantes externes de la direction juridique. On pense ici en premier lieu aux avocats, qui peuvent utilement -au-delà de leur travail sur les dossiers- transmettre leur savoir à leurs clients sur des points précis en venant dresser par exemple un état des lieux des pratiques et situations qu’ils rencontrent dans d’autres entreprises sur des problématiques similaires. Mais on pense aussi aux clients de l’entreprise, aux analystes, partenaires, consultants, au monde académique, au législateur, et bien évidemment aux autres directeurs juridiques. La multiplication des échanges avec ces acteurs est un élément clé du développement de l’intelligence juridique.

Les directions juridiques sont à l’aube de changements majeurs tant leur métier et leur environnement évoluent vite. Comme le décrit Richard Susskind, à l’avenir le juriste pourra être, en fonction de ses compétences, «legal knowledge engineer, legal hybrid, legal project manager, legal data scientist, legal risk manager», etc. Tout un champ des possibilités qui s’ouvre aux directions juridiques, à condition de savoir appréhender dès maintenant la révolution VTC!

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