Rétention des salariés : Entretien avec Chakib Benazzouz Ex-DRH, DG du cabinet CBB Conseil
6 octobre 2017
Brahim Habriche (1839 articles)
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Rétention des salariés : Entretien avec Chakib Benazzouz Ex-DRH, DG du cabinet CBB Conseil

Le problème se pose quand les départs concernent une catégorie particulière : ‘’les bons’’, les salariés performants, les talents et hauts potentiels et les titulaires des postes-clés. Les entreprises peuvent souvent être désœuvrées face à une démission surprise et être acculées à jouer au pompier.

Difficile de retenir un employé qui démissionne. Et généralement il est déjà trop tard pour intervenir, quand le collaborateur vient avec sa démission.

D’où l’importance pour les entreprises de savoir gérer une démission, si possible de l’anticiper. Mais, dans tous les cas, de bien la décrypter et d’y répondre avec efficacité. Les explications de Chakib Benazzouz, ex-DRH, DG du  cabinet CBB Conseil, docteur ès sciences de gestion de la Sorbonne.

Les salariés sont de plus en plus mobiles. Certains méritent d’être retenus, d’autres pas. Faut-il laisser partir généralement les bons éléments ?

La recherche de la mobilité par un salarié peut être motivée par différentes raisons : précarité de l’emploi (CDD versus CDI), absence de perspectives d’évolution, difficultés avec la hiérarchie, évolution salariale décevante…

Il faut noter avant tout que cette mobilité s’observe aujourd’hui dans un marché du travail en profonde mutation :

– Ubérisation du travail et développement d’économies collaboratives portées par des start-up comme Uber ou Airbnb qui s’affranchissent du salariat pour s’assurer les services des travailleurs indépendants. Ce phénomène aujourd’hui très développé en Occident et qui ne tardera pas, à terme, à émerger au Maroc, est aussi une autre forme de précarité des emplois.

– Les perspectives d’évolution des marchés et le manque de visibilité poussant les entreprises à privilégier l’offre de CDD au lieu des CDI.

– La transformation digitale des organisations et le niveau de son implémentation est de nature à attirer de nouveaux profils de salariés, notamment la génération Z, appelée aussi «cyber-génération», qui arrive sur le marché du travail,  privilégie de travailler dans les organisations qui ont réussi leur mue digitale, et qui est exigeante dans la manière de s’organiser, de travailler (voire mode du travail chez ceux qu’on désigne aujourd’hui par les GAFA : Google, Apple, Facebook, Amazone).

– L’attraction et le développement de l’auto-entreprenariat, à titre d’exemple, aux Etats-Unis, on prévoit que plus de 50% des salariés de ce pays seront auto-entrepreneurs à l’horizon 2020, c’est dire l’ampleur du phénomène qui, à coup sûr, s’élargira au reste du monde !

On ne peut répondre à la question de savoir s’il faut laisser  partir ou retenir les salariés démissionnaires, notamment les bons éléments, de façon manichéenne (oui/non), la question est à replacer dans le cadre plus général du contexte externe  que j’ai présenté et interne des organisations. Cependant, il faut rester vigilant à ne pas verser dans des réponses expéditives, et des prises de position extrêmes : «Chez nous, personne n’est indispensable et on ne retient personne ou, à contrario, on fera tout pour retenir un bon élément qui démissionne !»

Le problème se pose quand ces départs concernent une catégorie particulière : ‘‘les bons’’ : les salariés performants, les talents et hauts potentiels, les titulaires des postes-clés (là où le départ des ‘‘mauvais’’ est une aubaine pour l’entreprise !).

La rétention/ fidélisation des salariés doit s’inscrire dans le cadre d’une véritable politique RH de l’entreprise, qui se gère bien en amont pour pallier le phénomène des départs inopinés. Autrement, les responsables RH seront désœuvrés face à la situation et acculés à jouer au pompier: céder sur une augmentation refusée auparavant, donner des promesses difficiles à tenir pour retenir le démissionnaire.

C’est la meilleure façon pour décrédibiliser une politique de gestion des RH et délivrer des messages au reste du personnel de nature à les inciter à adopter le même comportement pour accéder à des demandes qui ne sont pas conformes aux politiques RH de l’entreprise : politique salariale, politique de promotion et d’évolution, politique de mobilité interne…

Plus l’entreprise a élaboré et communiqué sur ses politiques RH, a veillé à les faire porter par les managers de proximité (car c’est souvent eux qui sont sollicités en premier par les collaborateurs), et surtout qu’elle est exemplaire dans l’application de ces politiques (équité), moins elle est confrontée au phénomène et en mesure de l’anticiper.

La démission d’un collaborateur est souvent un long processus qui démarre bien avant l’acte de déposer la lettre de démission, cela commence par une démission affective, un désengagement qui se traduit au quotidien par des performances en berne…, et c’est à la hiérarchie de déclencher le ‘’warning’’ parce que c’est elle qui le côtoie au quotidien, de discuter avec l’intéressé, d’en aviser la DRH. Sinon, on n’apportera que des solutions partielles et partiales.

A cet égard, la citation de CM Talleyrand (personnage de la Révolution française) est appropriée : «Quand c’est urgent, c’est déjà trop tard».

Que faut-il faire pour les retenir ?

Les origines de la mobilité des salariés peuvent être diverses : absence de perspectives d’évolution, évolution salariale non satisfaisante, difficulté des relations avec le N+1 c’est-à-dire le responsable hiérarchique direct, conditions de travail….

La rétention des salariés est liée à la question de leur engagement.

Plus un salarié est engagé vis-à-vis de son employeur, moins il y a de risque de le voir partir !

L’engagement constitue pour les DRH un enjeu majeur et une priorité qui revient depuis quelques années dans les enquêtes que mène annuellement le cabinet international Boston Consulting Group, BCG, sur les priorités des DRH européens.

Les déterminants de l’engagement sont nombreux. J’ai été confronté à ce sujet, en tant que DRH et en tant que consultant et, à cet égard, les salariés synthétisent bien la réponse à la question de leur engagement : «Je suis dans une entreprise où il fait bon travailler et vivre !», «Je suis dans une entreprise où je sens que l’on s’occupe bien de moi !».

Cela suppose que l’entreprise a mis en place les conditions de succès sur les plans organisationnel, RH et managérial.

Sur le plan organisationnel, le collaborateur connaît bien son rôle et ses responsabilités et dispose d’une fiche de poste qui explicite clairement le périmètre dont il a la charge, il connaît bien le contexte et les enjeux du poste dont il a la charge et il dispose des moyens nécessaires à la mise en œuvre de sa mission.

Sur le plan RH, l’entreprise a mis en place une politique salariale équitable qui reconnaît les performances individuelles (contribution- rétribution), une politique salariale attractive et au standard du marché de référence et assure une veille sur l’évolution de ce marché, un système d’évaluation annuelle des performances des collaborateurs, et veille, via la DRH, à son appropriation par la hiérarchie…

De même que la DRH exploite le résultat des entretiens annuels, intègre les relevés de décisions pris par le N et le N+1, les valide et informe la direction générale en cas de problème (dans certaines entreprises, les évaluations sont validées par la DRH et la DG pour les cadres dirigeants et un recours est prévu en cas de non-acceptation du salarié des résultats de l’entretien annuel), les collaborateurs ont des objectifs annuels formalisés, et élaborés en commun accord avec sa hiérarchie, le collaborateur a un retour permanent sur ses performances et sur les voies de progrès et les conditions de réussite,

La DRH a mis en place une politique de formation et de développement des salariés sur les plans professionnel et personnel, et chaque salarié a un certain nombre de jours de formation par an, notamment ceux identifiés lors de l’entretien annuel.

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences n’est pas en reste puisqu’elle détermine les mécanismes d’évolution des collaborateurs à court, moyen et long termes et les plans de succession et de relève et en cas de départ/démission inopiné, l’entreprise dispose déjà de son plan de succession qui prévoit le remplacement du démissionnaire.

La DRH accorde également une attention particulière à la gestion de ses talents/hauts potentiels et salariés titulaires de postes clés.

Enfin, sur le plan managérial, la DRH suit l’évolution des collaborateurs au travers des résultats de l’entretien annuel d’évaluation, de réunions périodiques avec les responsables des entités (revues de Direction) pour faire le point avec les managers sur l’évolution des RH de leur entité notamment, tient des réunions périodiques avec les cadres de l’entreprise et ses hauts potentiels, pour faire le point avec eux et les écouter sur leurs éventuelles requêtes, veille à développer les compétences managériales des managers de proximité par des formations de nature à promouvoir des styles de management participatifs et basés sur l’écoute et le coaching des équipes, communique sur les politiques RH et veille à leur mise en œuvre et enfin assure une veille sur le climat social dans l’entreprise.

Un départ peut-il en entraîner d’autres ?

Comme discuté auparavant, les raisons d’un départ peuvent être diverses et variées.Un départ n’est souvent que la partie visible du malaise au sein d’une organisation, ce sont souvent des départs motivés par des considérations individuelles.

Quand il s’agit de départs collectifs/massifs, c’est là un indicateur d’un malaise profond au sein de l’organisation (turnover élevé).

Les raisons de ce phénomène sont à chercher dans l’absence des leviers que nous avons évoqués auparavant.

Un départ peut donc constituer une occasion pour revoir son organisation ou son système de management…

Bien sûr. Dès lors que le management a bien identifié les causes des départs et décide de mettre en œuvre les actions correctives qui, globalement, sont d’ordre organisationnel, RH ou managérial, tels que discutés auparavant.

Il y a lieu aussi d’évoquer le cas particulier des restructurations, qui sont généralement voulues par la direction. Là aussi, c’est une opportunité pour l’organisation de réaliser une transformation profonde de l’organisation, d’opérer des changements au sein du management de l’entreprise, de rajeunir les effectifs, d’adapter son organisation interne aux nouveaux impératifs du marché….

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