Recadrer un collaborateur : Entretien avec Nezha Hami Eddine, DG du cabinet Cap RH
2 mai 2018
Brahim Habriche (1919 articles)
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Recadrer un collaborateur : Entretien avec Nezha Hami Eddine, DG du cabinet Cap RH

Nezha Hami Eddine : «Le recadrage doit être utilisé avec doigté et bienveillance».

Un recadrage bien orchestré est, aussi, une source de motivation. En fait, toute action qui n’est pas faite dans les règles de l’art provoque l’effet contraire. Comment le faire sans trop démotiver ses troupes? Eléments de réponse avec Nezha Hami Eddine, coach – DG du cabinet Cap RH.

Souvent, il est difficile de réprimander un collaborateur qui se laisse aller. Est-ce par crainte ?
Tout à fait vrai. C’est un exercice difficile pour un grand nombre de managers pour de multiples raisons. Nombreux sont dans le «faire-plaisir». Ils veulent rester «copain-copain» avec leurs collaborateurs. Certains ont peur de perdre des collaborateurs hautement qualifiés.
Comment recadrer une personne sans trop la démotiver ? Un recadrage bien orchestré est aussi une source de motivation mais il provoque l’effet contraire s’il n’est pas fait dans les règles de l’art.
Le recadrage est un excellent outil de management et de développement personnel qui doit être utilisé avec doigté et bienveillance. Alors, quelle est la recette pour en faire un outil de performance? Elle tient en deux étapes.
D’abord, le manager doit comprendre la situation: s’informer, questionner, se renseigner, analyser. Ensuite, inviter le collaborateur en question et non le convoquer. La différence est énorme. Quand on convoque quelqu’un, c’est pour lui lire le verdict. Quand on l’invite, il y a moins d’hostilité, mais plus de bienveillance. L’état d’esprit est foncièrement différent.
En cas de convocation, le recadrage est fait entre un accusateur (le manager) et un accusé (le collaborateur). Le bénéfice pour le manager? Passer un savon au collaborateur fautif. Le collaborateur, lui, passe un sale quart d’heure dont il sort démonté et remonté contre son patron.
La suite ? Nous la connaissons tous. Le collaborateur va, désormais, faire le minimum pour ne plus essuyer la foudre du patron. Et le patron est remonté contre ce collaborateur ‘‘qui ne fout rien’’ avec toujours l’envie persistante de lui passer un savon.
La situation s’envenime au détriment de la qualité du travail.
Par contre, quand le manager invite son collaborateur à en parler, celui-ci est plus apte à écouter, à assumer et à proposer.
Mieux, si le patron met la forme, le résultat peut dépasser les espérances. Un maître-mot : ne pas chercher à faire perdre la face au collaborateur. L’échange doit se faire dans le bureau du patron ou du collaborateur, mais porte fermée et sans éclats de voix. Le manager commence par les réalisations du collaborateur (reconnaître ses performances). Puis, expose le problème. Et enfin, boucle sur une note positive, comme «je te fais confiance…», «je sais que tu peux …».
Le collaborateur en sort grandi par la reconnaissance et par les marques de confiance de son patron. Ainsi, le problème, objet du recadrage, devient un tremplin pour s’améliorer et améliorer son mode de fonctionnement.

Faut-il agir rapidement ?
C’est une règle élémentaire et capitale pour la cohésion d’équipe: dès qu’il y a un acte qui porte préjudice à la bonne marche du travail, le manager est dans l’obligation de le souligner à son collaborateur.
Or, ce qui se passe dans les faits, c’est que le manager patiente, cherche le moment idéal, pardonne, hésite, passe l’éponge. La liste est longue des atermoiements du manager qui nourrit le fol espoir que le collaborateur comprenne (par je ne sais quel miracle) l’erreur qu’il a commise.
Résultat ? Le collaborateur, n’ayant pas été averti, continue sur sa lancée, croyant bien faire. Le manager de son côté considère ce comportement comme une récidive. Or, il y a récidive (même sur le plan juridique) que quand le fautif a été informé une première fois.
Il est, donc, du devoir du manager quand il constate un écart par rapport à la bonne marche du travail d’attirer, immédiatement, l’attention du collaborateur. Quand on laisse passer un écart, cela fait jurisprudence. Il devient un «acquis». Je résume dans l’exemple suivant des situations que nous vivons assez souvent chez les entreprises que nous accompagnons. Un collaborateur vient avec une demi-heure de retard. Le manager ne le lui fait pas remarquer parce qu’il est le plus ancien, le plus expert, le plus gentil, le plus proche, le plus beau. Ou parce que le manager est très occupé, il prépare une réunion, il sort en rendez-vous. Les excuses ne manqueront pas.
Le message perçu par les collaborateurs est le suivant: le patron n’est pas regardant sur les horaires de travail. C’est la porte ouverte à d’autres retards : 5 minutes par-ci, 15 par-là. Et pourquoi pas une heure de retard? Parfois, il y a surenchère.
Quand le manager apostrophe l’un des retardataires (généralement pas celui qui a inauguré cette cascade), celui-ci le prend très mal. Il se sent victime d’une injustice, marmonne dans son coin, rallie les autres à sa cause et pointe «l’autre à qui il ne peut rien dire». Vous avez compris, l’autre, c’est le premier retardataire de notre série. Et «il», le manager. Cela peut dérailler complètement. La situation peut devenir ingérable pour le manager, alors qu’une mise au point rapide et ciblée aurait pu faire épargner à l’entreprise les minutes de retard et les conflits larvés.
En résumé, un manager doit souligner ce qui ne va pas sur le champ et ne pas laisser les comportements portant préjudice à son entreprise s’installer.

Ne risque t-on pas de perdre son autorité si on s’abstient de recadrer quelqu’un ?
Non seulement le manager perd son autorité, mais il perd ses collaborateurs. Car tout acte portant préjudice au bon fonctionnement de l’entreprise non souligné par le manager fera partie intégrante du «rituel» de l’entreprise: il est permis.
Je cite pour illustration le cas de ce patron dans le textile qui avait découvert que son DRH détourne, pour son compte, des heures sup’ payées en «black». En guise de sanction, le patron augmente son salaire. «Il m’a expliqué que son salaire ne lui suffisait pas», m’avait expliqué ce patron. Inouï ! Après? L’histoire ne dit pas si le DRH avait arrêté ses détournements, mais ce patron avait perdu les commandes. Certains collaborateurs s’ingéniaient (après cet événement) à magouiller pour se mettre quelque chose dans les poches.

Quand faut-il durcir le ton?
Le ton de la mise au point doit être en parfaite corrélation avec la gravité du comportement jugé préjudiciable pour l’entreprise, mais pas à la tête du client ou selon l’humeur du patron.

Que faire si le collaborateur se braque ou se renferme sur lui-même ?
Par expérience, le collaborateur se braque dans des cas précis :

• Quand il se sent être le bouc émissaire. Celui qui paie pour les autres. D’ailleurs, il n’y a pas de raison qu’il en soit ainsi. Chacun est comptable pour ce qu’il fait et dit. Pourquoi d’autres doivent-ils répondre à sa place ?
Comme ce manager qui, dès l’arrivée de la nouvelle responsable des ressources humaines, avait institué un rituel: une fois par semaine, il rassemblait ses collaborateurs, dans la grande salle de réunion, pour que la RRH leur présente le décompte des minutes de retard de leurs collaborateurs. Dès le lendemain de la première réunion, les collaborateurs de tous les départements se relayaient, chaque matin, devant la porte du bureau de la RRH pour lui notifier ses minutes de retard. Ce manager n’avait pas jugé nécessaire d’exiger de sa RRH de respecter les horaires. La malheureuse est partie une semaine après. Il n’a rien pu faire pour elle;

• Quand les règles de fonctionnement et les responsabilités ne sont pas clairement définies. J’ai vu parfois des collaborateurs changer de poste quatre à six fois par an. Le manager ne prend pas le temps de mûrir sa vision de l’organisation qu’il veut instaurer. Chaque fois qu’il a un éclair, il réorganise les postes. Le collaborateur désigné à un poste n’a pas encore, matériellement, le temps de comprendre ce qu’il doit faire qu’il change déjà de poste. A force de papillonner d’un poste à l’autre, le collaborateur s’emmêle les pinceaux;

• Quand le manager met au pilori un collaborateur pour donner l’exemple à d’autres (qui sont les vrais coupables);

• Quand le manager a sa cour préférée qui «ne commet aucun travers» et les autres qui sont les auteurs de tous les maux de l’entreprise.

Comment agir aussi face à une personne qui acquiesce à tout mais qui ne semble pas prendre la pleine mesure de ce qu’on lui reproche ?
Deux explications me semblent plausibles. Soit cette personne est complètement démotivée. Peut-être qu’elle a été assez souvent «savonnée». Certains collaborateurs se considèrent comme le souffre-douleur de leur patron. Dans une usine, on appelle le responsable du service Méthodes «la tortue». Je pensais qu’il était lent. «Non, c’est moi que le patron appelle pour passer sa colère», me dit-il avec un grand sourire. «Et il reste zen», s’empresse d’ajouter un collègue. J’ai compris qu’ils font allusion à la carapace de la tortue qui lui permet de supporter les colères du patron.
Ainsi, le manager doit faire preuve de plus d’inventivité et adapter son message au profil de son collaborateur. Certains réagiront promptement à un discours franc et direct. D’autres ont besoin de plus de bienveillance. Et d’autres encore d’être convaincus avant de passer à l’action.

 

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