Performance au Travail : Entretien avec Réda Taleb CEO du cabinet Officium Maroc et président de (OMPM)
31 août 2017
Brahim Habriche (1801 articles)
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Performance au Travail : Entretien avec Réda Taleb CEO du cabinet Officium Maroc et président de (OMPM)

Moyens et ressources, marché et conjoncture, déficience du top management ou des collaborateurs, mutations réglementaires et concurrentielles…, les freins à la performance des entreprises sont nombreux. Seul un système de gouvernance efficace, basé sur un bon système d’information, permet aux organisation de dépasser les freins rencontrés

Beaucoup d’entreprises ont du mal à mesurer concrètement leurs leviers de performance. Dès lors, il est utile de mettre l’accent sur des facteurs quantifiables clairement liés aux clés de succès dans l’entreprise. Réda Taleb, CEO du cabinet Officium Maroc et président de l’Observatoire marocain des pratiques de management (OMPM), revient sur les principaux leviers de performance de l’entreprise ainsi que les freins à son développement.

Quel est l’objectif de cette enquête sur la performance des entreprises ?

L’étude sur «La performance dans l’entreprise marocaine», menée par la Chambre française de commerce et d’industrie au Maroc (CFCIM), l’Observatoire marocain des pratiques de management (OMPM) et le cabinet Immersion, était l’occasion de sonder une notion critique dans le monde de l’entreprise, et sur laquelle nous avons une pléthore de définitions mais très peu, voire pas du tout d’éléments venant de notre pays.

Cette étude a donc été lancée pour répondre à un réel besoin des décideurs marocains, dans un contexte où il existe très peu d’études, d’enquêtes, de rapports…relatifs aux pratiques de management dans les entreprises marocaines. Nous trouvons une prédominance de la littérature importée et non contextualisée et nous sommes conscients d’un réel besoin des acteurs de l’entreprise marocaine à questionner leurs vécus, se comparer aux autres et faire évoluer leurs modèles…

Nous avons commencé par une phase exploratoire (enquête qualitative) auprès d’une trentaine de dirigeants d’entreprises (directeurs généraux, marketing, financiers, RH, achats, commerciaux, SI…). Les hypothèses émanant de la première phase ont été prises en compte dans la phase de mesure quantitative, à travers un questionnaire auquel plus de 400 dirigeants ont répondu. Ceci nous a permis d’apprécier comment et par quel processus se définit la performance cible ; quels sont les moyens mis en œuvre pour piloter la performance ; et comment et par quelles modalités se contrôle la construction de la performance. Les premiers résultats ont été partagés lors du Salon annuel «Planète Entreprise», organisé annuellement par la CFCIM.

Quelle lecture faites-vous des résultats ?

L’étude a été extrêmement riche d’enseignements. Elle a confirmé beaucoup de tendances observées dans des études similaires au niveau international, tout en apportant une contextualisation nécessaire et indispensable pour les dirigeants locaux. Nous pouvons affirmer que c’est une étude qui servira de référence à tout décideur, aux doctorants et autres chercheurs en sciences de gestion,… pour comprendre la perception et le vécu de l’entreprise marocaine par rapport à ce concept.

De nombreuses entreprises mettent en place des indicateurs de performance à tous les échelons. On distingue les indicateurs financiers, les indicateurs organisationnels, les indicateurs commerciaux et les indicateurs RSE. À quoi servent-ils? Quelle est leur finalité ?

Dans le monde de l’entreprise, les anglophones utilisent souvent un adage qui dit «You can’t improve what you don’t measure» (vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne mesurez pas), et cela résume parfaitement l’intérêt des indicateurs de performance. Ils sont en effet indispensables pour tout manager ou chef d’entreprise pour mesurer l’efficacité de l’organisation, d’évaluer l’impact des actions mise en place par l’entreprise elle-même ou par ses concurrents…

La notion de performance reste toutefois très contextuelle et peut signifier plusieurs choses. A titre d’exemple, pour une entreprise en phase de démarrage, de conquête de marché, ou encore pour une start-up, un indicateur critique est la croissance du chiffre d’affaires, indépendamment de la rentabilité à court terme. Ce qui explique des valorisations parfois impressionnantes d’entreprises qui pourtant perdent de l’argent. A contrario, une entreprise en phase de maturité cherchera davantage à améliorer ses ratios de rentabilité, quitte à accepter un maintien du chiffre d’affaires. Cet exemple explique l’importance de la contextualisation pour interpréter les indicateurs de performance. J’ai avancé les exemples de chiffre d’affaires et de rentabilité, sachant que d’autres indicateurs sont retenus pour suivre la performance financière et économique (cash-flow et besoin en fonds de roulement, TSR: total shareholder return, taux de retour sur investissement…).

De même, les autres indicateurs (non financiers) ont également une importance majeure en fonction de la stratégie de l’entreprise :

• les indicateurs sociaux (tableaux de bord RH) sont essentiels pour piloter la fonction RH.

• Une entreprise dont la vocation est l’innovation mesurera sa capacité à générer un pipeline d’innovation suffisant ou d’en transformer un certain pourcentage en lancements de nouveaux produits/services, en plus du success rate (taux de succès / d’échec) de ses lancements.

• Les indicateurs RSE permettent également de mesurer l’évolution d’une organisation par rapport à ses engagements.

• Les indicateurs orientés clients permettent de mesurer le taux de recrutement et de rétention (fidélité) des clients, leur niveau de satisfaction…

La finalité principale reste identique : assurer un bon pilotage de l’activité.

Comment la mesurer ?

Les dirigeants eux-mêmes ont du mal à la cerner de manière simple. L’étude CFCIM-OMPM-Immersion sur le sujet l’a bien rappelé. Ce n’est pas une spécificité marocaine. Aux USA, selon une étude publiée en 2012 et présentée en 2015 à l’Annual Meeting AOM à Vancouver (repris sur le journal proceeding), avec un échantillon de 100 dirigeants parmi les CEO des TOP 500 entreprises américaines, 67% ont déclaré avoir des difficultés à cerner et présenter la performance de leurs entreprises sans indication du public cible.

En Europe, selon une étude publiée en 2016 par European Journal of Business and Management, sur un échantillon de 647 entreprises de 9 pays européens, 71% des décideurs européens déclarent que la performance est un construit complexe.

Aussi, avant de savoir COMMENT mesurer la performance, il est important de décider QUOI mesurer : la priorité est de mettre l’accent sur des facteurs quantifiables qui sont clairement liés aux clés de succès dans votre entreprise et de votre secteur, qu’on appelle «indicateurs de performance clés» (Key performance indicators : KPI). Généralement, ils devraient découler naturellement de la vision stratégique et des plans d’action mis en place.

Une fois identifiés, ces indicateurs doivent être rapprochés au système d’information de l’entreprise, pour évaluer notre capacité à produire l’information à la bonne fréquence (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, annuelle…), et aussi notre capacité à les consulter et à les traiter : qu’est-ce qu’on en fait ? Quelles instances de décision les utiliseront pour en faire quoi ?

Ces questions sont indispensables si on souhaite avoir un système efficace de gestion de la performance. Autrement, on générerait de la donnée inutilement.

Quels sont les principaux freins à la performance ?

La réponse à cette question est à la fois très simple et très compliquée.

Très simple car nous pourrions la résumer au fait que, une fois la stratégie clarifiée, l’exécution doit suivre, ce qui suppose que nous disposons des moyens de nos ambitions (les ressources : humaines, financières…) ainsi que du savoir-faire pour les utiliser.

Très compliquée car ce qui peut se décréter simplement rencontre, et ce n’est pas rare, des complications régulières dans la vraie vie. Comme l’étude le fait ressortir, cela peut émaner de facteurs internes (non mobilisation des moyens financiers suffisants, turn-over des collaborateurs qui se traduirait par de la déperdition de compétences, mauvaises décisions au niveau du management, absence de focus de l’organisation…) ou externes (actions concurrentielles, évolutions du marché, de la législation…). Pour les dirigeants ayant participé à l’étude, les principaux freins à la performance sont :

• Les moyens et ressources (25%)

• Le marché et la conjoncture (23%)

• Le top management (17%)

• Les collaborateurs (10%) et le middle-management (10%)

• La réglementation (9%)

• La concurrence (6%).

Cela nous ramène donc à l’importance d’avoir les bons indicateurs générés à la bonne fréquence et traités par les bonnes instances. Seul un système de gouvernance efficace permet aux organisations de dépasser les éventuels freins rencontrés.

De plus en plus, les managers marocains sont conscients de cette réalité, ce qui explique une tendance lourde, qui a démarré depuis plusieurs années déjà, à investir dans des systèmes de gouvernance (souvent portés par des systèmes d’information adaptés) afin d’avoir la bonne lecture des indicateurs de performance, et ainsi pouvoir prendre des décisions importantes sur des bases fiables. La bonne information conduit à la bonne décision. Si on arrive à l’avoir, en temps et en heure voulus, on peut faire la différence.

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