Le variable comme instrument de motivation
7 avril 2017
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Le variable comme instrument de motivation

La rémunération variable peut atteindre 20% du package de rémunération annuelle et peut être attribuée sous différentes formes : commissions commerciales, primes sur le résultat, bonus de fin d’année… Il est indispensable de fonder le système du variable sur une logique de complément et non de compensation du salaire fixe.

Hind Talhi
Consultante au sein
du cabinet Diorh

De manière générale, nous avons tous besoin que nos réalisations et nos efforts soient reconnus par notre entourage. La plupart des entreprises utilisent depuis longtemps des mécanismes de reconnaissance reliant la rémunération de leur collaborateur à leur niveau de performance, permettant ainsi de les encourager pour une plus forte implication et productivité.
Auparavant accordée essentiellement à certaines fonctions (la force de vente, les fonctions dirigeantes), la rémunération variable s’est généralisée à toutes les fonctions en tant qu’outil de motivation. Pouvant atteindre 20% d’un package de rémunération annuelle, elle peut être attribuée sous différentes formes : commissions commerciales, primes sur le résultat, bonus de fin d’année…
Comment la rémunération variable peut-elle jouer pleinement son rôle de levier de reconnaissance et de motivation ? Nous identifions 5 grands principes essentiels qui doivent être respectés et mis en œuvre pour assurer l’efficacité d’un système de rémunération variable.

Evaluer pour mieux récompenser
Pour qu’une politique de variable soit efficace, il faut avant toute chose qu’elle repose sur un système d’évaluation clair, équitable et adapté. En effet, les critères sur lesquels les collaborateurs seront évalués et qui détermineront à la fois leur éligibilité à une prime variable et sa valeur doivent être non seulement compris mais aussi acceptés par les salariés. Ils doivent pour cela refléter la réalité de chaque contribution et recourir à des indicateurs précis autorisant le moins possible la subjectivité de l’évaluateur et permettant de s’appuyer sur de la mesure. La mesurabilité est une vertu essentielle d’un système d’évaluation car elle permet à la fois de fournir un cadre positionnant un niveau individuel de performance, et d’identifier des écarts et des objectifs précis de progrès.

Adosser l’évaluation sur des objectifs Smart
L’évaluation donnant lieu à une rétribution variable doit s’appuyer au préalable sur un processus de fixation d’objectifs individuels. En effet, la rémunération variable, contrairement à la rémunération fixe, doit avant tout rétribuer la performance, c’est-à-dire l’efficacité et l’efficience démontrées dans l’atteinte d’un objectif individuel. Cet objectif individuel, déclinaison au niveau de chaque collaborateur d’un objectif collectif de l’entreprise, constitue en soi un levier de motivation: il fixe un cap, donc, donne du sens ; il fédère par ailleurs les collaborateurs autour d’un objectif commun, celui de l’entreprise, et les inscrit dans un projet collectif tangible. Il ne suffit pas de fixer des objectifs pour susciter l’adhésion. Ils doivent être à la fois spécifiques, mesurables, acceptables, réalisables et déterminés dans le temps (autrement dit Smart). C’est de cette façon que l’entreprise assurera l’adhésion de ses collaborateurs au système d’évaluation et à la logique de rétribution variable qui en est le corollaire. A défaut, au lieu de motiver, un système mal construit risque de frustrer.

Assurer un lien entre performance collective et performance individuelle
Incentiver selon la performance individuelle, c’est incentiver un niveau de contribution à la performance collective. Il est donc important que le collaborateur soit à même de faire le lien entre les deux, source en soi de motivation et d’engagement. Pour tenir compte de ces deux dimensions, individuelle et collective, plusieurs options sont possibles ; l’entreprise peut par exemple tenir compte de la performance collective comme un critère de l’évaluation, ou alors corréler le niveau de variable à la fois sur l’appréciation individuelle et sur le niveau de performance collective. Dans tous les cas, cette corrélation permet à la fois de renforcer chez le collaborateur son esprit d’équipe et de le faire adhérer à un objectif plus global tout en tenant compte de critères individuels de différenciation. D’autant que pour les catégories de collaborateurs hiérarchiquement les plus élevées, la performance collective doit prendre une part plus importante que la performance individuelle, voire se confondre.

Assurer un passage transparent de l’évaluation à la rétribution
La raison première des évaluations est de fournir un éclairage, à la fois à l’employeur et à l’employé, sur le degré de performance et de productivité de ce dernier, et de cette manière, fournir une trajectoire d’amélioration. Le niveau de variable qui en résulte reste trop souvent considéré comme une fin en soi, et comme la principale préoccupation de l’évalué, au détriment des enseignements de l’évaluation elle-même. Le niveau de rémunération variable octroyé doit en tout cas refléter la réalité de la performance du collaborateur. Il doit donc être corrélé au résultat de l’évaluation, à travers une formule de calcul transparente. Plusieurs dispositifs de traduction de l’évaluation en montant de variable existent (linéaire, dynamique, par paliers…), l’essentiel, dans tous les cas, étant que la dynamique d’attribution qui les sous-tend constitue un moteur d’incitation pertinent, capable de répondre à la politique d’individualisation fixée au préalable. Cette politique est la réponse aux questions suivantes : quelle distinction souhaite-t-on faire entre les collaborateurs moyens et les collaborateurs performants ? quelle reconnaissance souhaite-t-on faire de la surperformance ?…

Compléter le salaire et non pas le compenser
Pour être motivant, le système de rémunération variable doit s’inscrire dans une vision élargie du système de rémunération, ce que Diorh appelle la rémunération totale. En effet, sans système de rémunération globalement cohérent, équitable et juste, le système de variable ne saurait jouer pleinement son rôle. Ainsi, il est indispensable de fonder le système de variable sur une logique de complément et non pas de compensation du salaire fixe : pour que le variable soit motivant, encore faut-il que le salaire fixe le soit, en rétribuant équitablement la réalité des contributions du poste occupé, et ce, au bon niveau. Ainsi, il convient de faire du fixe et du variable deux instruments complémentaires et non redondants de la politique de rémunération, le premier rétribuant le poids du poste et l’ensemble des prérequis de compétences et d’innovation qu’il exige et le second se focalisant sur la performance et la réalité des résultats obtenus. Pour être motivant, le variable doit ainsi clairement définir ce qu’il rétribue, distinctement du salaire fixe.
En conclusion, le variable doit être considéré comme un levier de motivation précis, rétribuant un niveau de performance établi sur des bases factuelles, des objectifs individuels déclinés d’une vision collective de la performance. Plus qu’une simple carotte, le variable doit être pensé comme un instrument de la politique de rémunération, représentant une part précise de la rémunération totale en fonction de la place que la performance occupe dans les critères que l’entreprise souhaite reconnaître et rétribuer. Ainsi, un système de variable bien pensé et maîtrisé a toutes les chances de constituer un levier efficace de motivation et de fidélisation.

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