Individualisation des salaires : Questions à Hassan Chraibi, DG du cabinet Ingea Conseil
21 avril 2017
Brahim Habriche (1784 articles)
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Individualisation des salaires : Questions à Hassan Chraibi, DG du cabinet Ingea Conseil

«Un système de gestion par les compétences est un préalable à l’individualisation des salaires».

La Vie éco : Comment expliquez-vous la tendance de plus en plus marquée à l’individualisation des salaires?

Depuis des années, il existe une sorte de consensus managérial sur l’importance de la distinction individuelle comme facteur de mobilisation. La politique salariale devait nécessairement en tenir compte, quitte à remettre en cause certains principes d’équité interne. Par ailleurs, les pratiques du marché tiennent de plus en plus de la rareté des profils. De ce fait, l’entreprise qui veille à la fidélisation de sa bonne acquisition est parfois ou souvent obligée de valoriser ses talents, autrement que par des primes annuelles. L’individualisation du salaire fixe s’impose donc dans certains secteurs.

Pourquoi ?

L’individualisation n’est pas qu’une mode. Elle répond à un principe de management des RH qui est supposé aller vers plus de flexibilité. Cependant, la mise en place d’un système de gestion par les compétences est un préalable. Car l’individualisation n’est pas supposée tenir compte que de la fonction occupée, mais de la manière de l’occuper. Certains secteurs (ingénierie, prestations industrielles, R&D, énergie …) sont évidemment plus appropriés que d’autres pour de telles pratiques parce qu’ils mobilisent des compétences plus pointues et dont le coût de substitution est plus élevé. Mais généralement, dans les secteurs dits classiques, où les profils sont relativement plus facilement substituables sur le marché et où la problématique de la rareté est moins posée, l’individualisation se justifie moins.

Quels sont les critères qu’on peut prendre en compte ?

La régularité des hautes performances est le premier de ces critères. Il est important de disposer dans ce cadre d’un système d’évaluation des contributions qui montre les résultats de chacun et permet ainsi de les rétribuer à leur juste valeur. Car en matière d’individualisation des salaires, l’entreprise rémunère chacun en fonction de sa compétence prouvée et non d’une quelconque compétence supposée (diplôme, qualification, expérience, etc.). Le critère de la rareté du profil est également important, mais attention à ne pas en faire un prétexte pour la création de zones de confort ou de rentes. Il doit donc être confirmé par la haute performance des acteurs.

Quelles peuvent être aussi les limites de cette démarche?

L’individualisation pose des problèmes de solidarité du corps social. Nous avons remarqué que les salariés ne la comprennent pas toujours surtout quand elle est liée à la rareté du profil sur le marché. Cependant, l’entreprise a bien entendu ses raisons qu’elle doit savoir expliquer avec pédagogie. Et même quand on lie cette individualisation uniquement à la performance, il faut savoir où mettre le curseur. Les écarts des taux de révision de salaire doivent être «socialement» acceptables. Sinon, l’entreprise risque de détruire toute forme de solidarité.

C’est pour cette raison que dans notre démarche, nous distinguons différents ensembles de métiers au sein de l’entreprise. Si chez ceux que nous appelons les «acteurs business» ou les «producteurs de marge», le curseur de l’individualisation peut être poussé très loin ; par contre, chez les «garants de la conformité», c’est plutôt la solidarité du corps social qui doit être valorisée. Cela nous permet aussi de dépasser des frontières parfois trop grossières de type : cœur de métier d’un côté et métiers support de l’autre.

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