25 mai 2007
Jaidi Larabi (560 articles)
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Les grains de sable de l’INDH

A suivre le gouvernement, deux ans après son lancement, le bilan de l’INDH n’est pas seulement globalement positif, il dépasse l’entendement : réalisation de 1 104 projets en 2005, lancement

A suivre le gouvernement, deux ans après son lancement, le bilan de l’INDH n’est pas seulement globalement positif, il dépasse l’entendement : réalisation de 1 104 projets en 2005, lancement de 6 127 autres en 2006, plus de 7 000 en attente pour l’année en cours. Comme si la réussite du processus ne se mesurait qu’à l’égrenage d’une liste de projets. A n’en pas douter, cet effort méritoire ne pouvait devenir une réalité concrète que par l’adoption des textes d’application, l’instauration d’organes de «gouvernance» à toutes les échelles des collectivités locales, la confection de manuels de procédures hyper sophistiqués, le renforcement des capacités locales par des plans de formation. Toutefois, il est indispensable de garder à l’esprit que la performance de l’initiative se jaugera à son impact sur les conditions de vie des populations cible.

Il est trop tôt pour mesurer l’ampleur de cet impact, mais on ne peut occulter l’objectif intermédiaire : l’INDH est censée modifier le contexte de l’action sociale et déterminer l’émergence d’un nouveau modèle d’intervention. C’est ce changement qui serait le garant de l’efficacité des actions programmées. Il ne s’agit pas de remettre en cause la dimension volumétrique de l’initiative, bien au contraire. Il ne s’agit pas non plus de nier les qualités ni la mobilisation des acteurs qui animent cette politique.

Il est néanmoins utile de repérer certains dysfonctionnements, compte tenu de l’importance que revêt cette démarche pour contenir le processus de marginalisation et d’exclusion sociale. L’initiative a provoqué une recomposition institutionnelle des acteurs et rend nécessaire une réflexion en continu sur son organisation et son mode de faire. Un peu partout, vous entendez ce refrain : la ressource financière est disponible, c’est la capacité d’absorption qui fait défaut. Le management du process est en décalage sur sa philosophie. Autrement dit, ce n’est pas l’argent, le nerf de la guerre, qui manque, c’est la ressource humaine, l’état d’esprit. Des grains de sable enrayent le fonctionnement de la machine.

Les DAS (directions des affaires sociales) disposent désormais d’une plus grande souplesse dans la mobilisation des ressources financières mais leurs partenaires (collectivités locales ou établissements publics) sont toujours empêtrés dans la rigidité des procédures. D’où les lenteurs dans la mise en oeuvre des projets identifiés. Les comités locaux démarchent des porteurs de programmes ou d’actions, croulent sous les demandes de financement, mais l’ingénierie des montages est peu maîtrisée.

Des dérapages se manifestent : le saupoudrage des projets reprend le dessus, la logique de la dépense prend le pas sur la logique des résultats. La légitimité institutionnelle est parfois écornée : les comités de développement humain tendent à se substituer aux conseils élus dans la décision. La création de nouveaux outils de programmation sont préférés à une revitalisation des PDES (Plans de développement économique et sociaux) moribonds.

Tout cela au détriment des règles de la bonne gouvernance locale. Le paysage social marocain, déjà naturellement brouillé, devient encore plus opaque du fait de la multiplication des procédures et d’une plus grande dispersion des acteurs. Une situation due à la superposition d’une approche catégorielle et de politiques transversales. Parce que le strict partage des compétences semble relever de l’illusion dans le domaine social, il est nécessaire de redéfinir les fonctions de chaque acteur, de préciser leurs relations, d’organiser les collaborations et de définir des règles de contractualisation plus efficaces. Nombre d’associations ont vu leur position dans le système de l’action sociale et leur organisation modifiées par la nouvelle politique publique.

Opérateurs dans le dispositif, elles se sont révélées facilement mobilisables. Mais l’esprit du partenariat n’a pas encore gagné droit de cité dans tous les bourgs et les villages : si l’association n’est pas conforme au profil souhaité, on en crée une autre. Chassez le naturel, il revient au galop. Les associations qui participent aux actions contre l’exclusion doivent être mieux reconnues et entendues pas les autorités politico-administratives. En résumé, dans de nombreux sites, l’INDH apparaît comme une adjonction de structures nouvelles à l’appareil traditionnel sans veiller à une évolution cohérente de l’ensemble du paysage institutionnel et social. Certes, on ne peut pas produire de l’efficience en un délai si court. Pertinente en soi, l’INDH gagnerait en efficacité en s’inscrivant dans une tendance lourde au renforcement de la décentralisation et de la déconcentration.

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