Tendances & marchés du droit

La réussite d’un séminaire dépend de nombreux facteurs, tenant tant à sa préparation qu’à la manière dont il est mené, et à son suivi. A la fin d’un séminaire réussi, chacun doit repartir avec 2 ou 3 messages clés, dont le sentiment d’appartenance, et surtout une idée claire de là où le cabinet va et de ce que chacun, à son niveau, doit faire pour que le projet se transforme… en succès

Passer d’une posture réactive à une posture pro-active implique non seulement de changer de structure et de démarche clients, mais aussi de démontrer que l’on n’est pas seulement un bon exécutant, que l’on apporte concrètement de la valeur à l’entreprise.

Axel Jurgensen, Associé et Responsable Afrique, Day One.

Les juristes sont les premiers à faire la différence entre le service que l’on peut rendre et l’abus que cela peut engendrer. La direction juridique ne doit pas ainsi devenir le guichet des solutions faciles pour compenser les imperfections inhérentes à toute organisation, au risque de devenir rapidement une fonction purement support et de perdre une grande part de la dimension stratégique inhérente à son activité.

Si le client vous a contacté, c’est qu’il ne doute pas, a priori, que vous soyez un avocat compétent et renommé. Ce qui lui importe, c’est que vous lui démontriez votre expérience spécifique sur son sujet de préoccupation.

bien qu’il ne prenne pas la décision stratégique «in fine», le directeur juridique doit aujourd’hui, par son rôle de lobbyiste, véritablement s’engager et donner un avis éclairé à son Président. C’est à cette aune qu’il doit aujourd’hui être considéré comme le «bras gauche» du Président au sein de l’entreprise, à l’instar du directeur administratif et financier, qui en est le «bras droit».

Dans un contexte de concurrence accrue et de changements de plus en plus fréquents et rapides des dirigeants d’entreprise, la «fidélité» dans l’acte d’achats de prestations juridiques est devenue plus qu’incertaine, et c’est bien dans une structuration efficiente de la stratégie prescripteurs que se trouve la clé du développement.

Comme le décrit Richard Susskind, à l’avenir le juriste pourra être, en fonction de ses compétences, «legal knowledge engineer, legal hybrid, legal project manager, legal data scientist, legal risk manager», etc. Tout un champ des possibilités qui s’ouvre aux directions juridiques, à condition de savoir appréhender dès maintenant la révolution VTC !

si le projet se concrétise, c’est la perception des «utilisateurs» de la fusion, c’est-à-dire essentiellement des clients et prospects, mais aussi des associés et collaborateurs des deux cabinets, qui permettra d’évaluer le succès de l’opération.

La nécessité accrue de faire plus avec moins, l’inflation législative et les réflexions autour de la digitalisation des services juridiques sont autant de facteurs qui rebattent aujourd’hui les cartes des compétences attendues pour un juriste.

Les évolutions récentes du marché des cabinets d’avocats d’affaires, locaux ou internationaux, au Maroc, et l’intensification de la concurrence entre les principaux acteurs, nous ont permis de constater que ces cabinets sont plus que jamais à la recherche du meilleur modèle pour structurer et pérenniser leur développement.

La prévisibilité budgétaire de la fonction juridique nécessite d’évaluer de manière pertinente les coûts externes et les coûts internes, puis de définir le processus de suivi. Ceci requiert non seulement de s’inscrire dans le processus budgétaire de l’entreprise mais aussi et surtout de définir les flux au sein de l’organisation juridique,